企業(yè)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境激烈競(jìng)爭(zhēng)的情況下，只有投入選拔和培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)性人才，才能持續(xù)保持領(lǐng)先，因此企業(yè)內(nèi)部要有充足的人才庫(kù)和有潛力的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者，并通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)來(lái)了解和審視企業(yè)的人力資源狀況，找到與企業(yè)發(fā)展的偏差，以便做有效的人才識(shí)別和人才規(guī)劃。

    人才盤(pán)點(diǎn)可提升企業(yè)識(shí)人水平的四大途徑，一是集體參與來(lái)挖掘潛力人才，企業(yè)從上至下的分級(jí)盤(pán)點(diǎn)，挖掘每個(gè)層級(jí)的高潛人才，識(shí)別每個(gè)層級(jí)的團(tuán)隊(duì)健康度，實(shí)行全方位來(lái)評(píng)估和識(shí)別人才。二是營(yíng)造識(shí)人育人的氛圍：讓領(lǐng)導(dǎo)者直接參與人才評(píng)價(jià)與發(fā)展，提高內(nèi)部人才管理能力，樹(shù)立人才發(fā)展的組織氛圍。三是打造業(yè)務(wù)合作平臺(tái)讓人才共享，在盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中，HR以BP角色參與盤(pán)點(diǎn)，通過(guò)盤(pán)點(diǎn)研討促動(dòng)內(nèi)部人才橫向流動(dòng)。四是全面立體地評(píng)價(jià)人才，綜合績(jī)效、能力、素養(yǎng)三個(gè)維度。

    人才盤(pán)點(diǎn)可提升識(shí)人水平的趨勢(shì)分析。首先，人才盤(pán)點(diǎn)從以HR為主體逐步演化為以經(jīng)營(yíng)單元驅(qū)動(dòng)為主體，企業(yè)高管的深度參與度越來(lái)越高，甚至人才盤(pán)點(diǎn)的發(fā)起者都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者本人。企業(yè)的高層管理者意識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略需要由關(guān)鍵人才，對(duì)于內(nèi)部人才的關(guān)注和盤(pán)點(diǎn)就顯得格外重要。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者開(kāi)始主導(dǎo)盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候，其次，開(kāi)放式人才盤(pán)點(diǎn)越來(lái)越被接納。開(kāi)放式盤(pán)點(diǎn)基于組織戰(zhàn)略、執(zhí)行、人才供應(yīng)等多角度的整合考慮，盤(pán)點(diǎn)會(huì)議依靠數(shù)據(jù)分析，納入組織中的更多管理者，盤(pán)點(diǎn)的理念和輸出的結(jié)果可提升識(shí)人水平。再次，人才盤(pán)點(diǎn)加速素質(zhì)模型和測(cè)評(píng)技術(shù)的應(yīng)用。當(dāng)在人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議上用專(zhuān)業(yè)部的語(yǔ)言來(lái)描述人才時(shí)，那么素質(zhì)模型真正得到應(yīng)用，當(dāng)談到員工的能力時(shí)，360度評(píng)估技術(shù)也有用場(chǎng)。不僅看到績(jī)效、敬業(yè)度，還要從素質(zhì)模型分析潛力在人才素質(zhì)。最后，新生代員工催生人才盤(pán)點(diǎn)的視角更加“以人為中心”，新生代員工對(duì)于自身的職業(yè)規(guī)劃更“多元化”。傳統(tǒng)的螺旋式上升模式，自上而下的組織視角，也許在“新生代”員工身上不會(huì)奏效。因此，在人才盤(pán)點(diǎn)之初會(huì)關(guān)注員工自身的“興趣”，將人才盤(pán)點(diǎn)的結(jié)果和員工職業(yè)規(guī)劃結(jié)合，更多考慮員工的志愿、興趣，而非單純的能力。了解員工的真實(shí)動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀，從而提高識(shí)人水平。

    新興的人才管理要能繪制企業(yè)真正的人才地圖，人才盤(pán)點(diǎn)終極目標(biāo)就識(shí)好人用好人，這將是中國(guó)企業(yè)人才管理常態(tài)。人才盤(pán)點(diǎn)不僅服務(wù)于企業(yè)階段性的戰(zhàn)略變革，還會(huì)變成企業(yè)應(yīng)對(duì)復(fù)雜狀況的有效人才流程。