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職場上，我們每天和同事、領(lǐng)導(dǎo)之間難免有話要說。說什么，怎么說，什么話能說，什么話不能說，都應(yīng)“講究”�？梢哉f，在職場上“說話”也是一種藝術(shù)。很多時候，有些人吃虧就是因為沒能管好自己的嘴巴。有什么妙招予以克服呢？
所謂職場語言，著名職業(yè)化教母李繪芳老師以為就是經(jīng)理人用以和外界、管理層以及下屬員工溝通時所用到的語言，這些語言與你平時談話聊天所使用的語言有明顯的不同，它是用以體現(xiàn)你的專業(yè)化水平和職業(yè)化程度的語言，是你區(qū)別于普通員工的重要標(biāo)志之一，比如PDCA循環(huán)，彼得原理，第五項修？，高效能人士的七個習(xí)慣，等等。下面是著名職業(yè)化教母李繪芳老師為大家總結(jié)的幾點職場藝術(shù)如下：
1、樹立威信的一個方法：就是做遵守制度的榜樣。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者不可以凌駕于制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)者都遵守制度，下級就會步步效法，人人都會忠實照辦。
2、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量表揚他的下屬的才干和成就，要盡可能地把榮譽讓給下級，遏制自己的虛榮心。應(yīng)該把自己擺在后面，這樣下級就會為你盡心竭力。
3、事實上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不會得到發(fā)展的。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在他回顧自身的經(jīng)歷是，他會發(fā)現(xiàn)最高成果的階段是他幫助培養(yǎng)一批人才的時候，如果能為組織培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人員，這對組織是大有益處的，即使其中有些離開本組織去其他組織就職。
4、著名職業(yè)化教母李繪芳老師認(rèn)為一個領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)你的下屬不要只是提出問題，而是要他提出經(jīng)過深思熟慮能解決問題的辦法和建議，這種方法不僅可以節(jié)省不少你的時間，而且最重要的是培養(yǎng)下級才能的辦法。
5、不要害怕承認(rèn)錯誤，你會對某些人企圖解脫自己的錯誤所花的腦筋和時間之多感到驚訝，其實這都是沒有必要的，一個人不可能老是正確的。如果有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數(shù)人尊敬那些直截了當(dāng)承認(rèn)錯誤的人的，這是大人物的特點。
6、如果有人犯錯，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你應(yīng)該用善意的態(tài)度去找犯錯的人談話，使他在談話后下決心不再重犯這類錯誤�？墒聦嵣希�(dāng)人們碰到這種情況時，往往狠很的訓(xùn)斥犯錯誤的人，其結(jié)果，當(dāng)他離開后必有怨恨之心，這樣他一定無心去改正他的錯誤。
7、在允許犯錯的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果，管理人員的答復(fù)是這樣的：“你們從失敗中學(xué)習(xí)到什么？那好，就根據(jù)學(xué)到的東西，繼續(xù)試驗，直到取得成功為止”。
8、如果你不能將懶漢的人轉(zhuǎn)變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時感到不自在，別讓你身邊有懶漢，哪怕有一個也會后患無窮，那樣你就別指望其他人好好工作了。
9、為了促進清晰的思考和快速的決策，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)定期要求各部門管理人簡述本部門的現(xiàn)狀，內(nèi)容大致包含下列幾項基本問題：1.所處的競爭環(huán)境如何？2.最近一段時間里，競爭對手有何作為？3.在同期間內(nèi)，你的對應(yīng)措施是什么？4.將來他們可能會如何攻擊你？5.你準(zhǔn)備如何超越對手？
10、對組織取得成功要進行慶祝，慶�；顒与m小，但它是成功的一種標(biāo)志，花點時間考慮一下哪些地方做對了，今后以發(fā)揚光大，我們都需要享受圓滿成功的喜悅，使事業(yè)不斷進步。
11、在小組或智囊團做決策時，投票表決是一種不好的方法，當(dāng)我們投票表決時，總會有贏者和輸者。輸者通常都具有報復(fù)心理，而且一個存在著贏者和輸者的集體肯定會人心不合——將注定失敗
12、1967年，道格拉斯-麥格雷戈對信任下了這樣的定義：“知道對方不會精心地或偶然地、有意識地或無意識地不公正利用我。此時，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴(yán)置于這個小組中；可以把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對方的手中�！�
13、在組織之內(nèi)，信任的力量是很強大的，除非人們相信他們會得到公平的對待，否則他們不會盡力而為，我所知道創(chuàng)造信任的唯一方法，是展現(xiàn)你的價值觀，然后說到做到，你必須言行一致。
14、一個領(lǐng)導(dǎo)者可以通過設(shè)定高于人們認(rèn)為他們可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)來擴大組織的價值觀。我們使用的績效標(biāo)準(zhǔn)是：和世界上最好的一樣。人們通常可以達(dá)到找到達(dá)到目標(biāo)的方法，他們夢想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒有達(dá)到的人，只要他們有所改善就獎勵他們——即使他們尚未達(dá)到目標(biāo)。但是除非你把標(biāo)準(zhǔn)訂得足夠高，否則你永不知到人們能達(dá)到何種程度。
15、過去不少組織往往只注意鼓勵它的成員去尋求能夠節(jié)省下大筆金錢的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實所有的小改小革積累起來就是大改革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟效益。所以：所有組織成員必須在他們職責(zé)范圍內(nèi)不斷尋找今天能著手改進的小事。
通往成功的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種企業(yè)文化，使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓勵，而不需要通過正規(guī)的獎勵渠道去征求，只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒有關(guān)系。如果死守這樣的陳腐觀念：“我們一直是以這種方式生產(chǎn)的，它應(yīng)該繼續(xù)有效�！蹦敲丛诮裉旒ち腋偁幍沫h(huán)境上，這類組織將失去立足之地。只有當(dāng)全體與改革有關(guān)的人員都行動起來了，人人去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，努力改進工作，才能開始真正的改革。
16、應(yīng)使組織成員比以往任何時候更深刻地感到，領(lǐng)導(dǎo)已將權(quán)力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了管理，并且看到自己的成果，就會進一步產(chǎn)生一種“主人翁意識”，當(dāng)組織成員尚未有參與的機會，尚未覺得自己也是企業(yè)的主人時，要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實的。將組織的前景變成現(xiàn)實的唯一途徑是讓每一個人都以某些方式承擔(dān)起改革組織的責(zé)任。
一個對改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個現(xiàn)成的模式作為他觀察事物的基準(zhǔn)，因此就認(rèn)識不到實行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實踐，并通過他自己的經(jīng)驗，認(rèn)識到心目中原先持有的模式并非那么完美，情況才會改變。
為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經(jīng)歷，正因為如此，老的模式常常被“新”人或外來的人所改變。在任何組織里，凡是管理員允許組織成員自己發(fā)現(xiàn)問題和解決各種問題的，他們總能取得非常出色的成績，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對自己有權(quán)進行革新感到很高興。假如每個成員都樹立了不斷創(chuàng)優(yōu)得觀念，那么即使是哪些最簡單的重復(fù)性很強的行政職能也是有改進可能的。一個管理者能贏得最高決策人的最大的原因，還是在于他有改變現(xiàn)狀的能力。
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